1. Контекст і мета

ГО «Технології прогресу» (ToP) поєднує експертизу аналітичного центру та розроблення GovTech-рішень. Основні напрями роботи: управління процесами відновлення та відбудова, цифрова трансформація, аналітика публічних фінансів та державного управління.

Організація переходить від планування навколо окремих проєктів до узгодженого інституційного розвитку. Потрібні спільні пріоритети команди, середньострокове планування, розподіл відповідальності та вимірювання результатів на рівні всієї організації.

Мета залучення — організувати й провести процес стратегічного планування та спільно з командою підготувати Стратегічний план ToP на 2027–2028 роки, операційний план і систему OKR — цілей та ключових результатів для організації загалом і кожного стратегічного напряму. Процес має дати команді не лише узгоджене бачення, а й чіткі рішення щодо тематичного фокусу, портфеля проєктів, цільових аудиторій, партнерств, позиціонування, організаційної моделі та відповідальності.

2. Підготовка до сесій

Провести аналіз наданих замовником матеріалів: заявки та логфрейму, чинних планів, організаційної структури, результатів HR- та організаційної діагностики (за наявності), а також під час інтерв’ю уточнення/ розуміння портфеля проєктів і грантових подач (високорівнево).
Окремо опрацювати портфель ToP: попередні та поточні проєкти, актуальні й заплановані подачі, виграні та неуспішні заявки, тематики, донорів, партнерів, цільові аудиторії та роль ToP у кожній ініціативі. На основі наданих даних визначити повторювані сильні сторони, прогалини, залежності та питання для стратегічного рішення.
Провести установчу зустріч із керівництвом і зібрати попередні позиції ключових членів команди у погодженому форматі. Уточнити очікування від сесії, склад учасників, питання, що потребують рішення, ресурсні обмеження та контекст майбутньої зміни виконавчого директора. Підготувати короткий діагностичний огляд, перелік ключових дилем і погодити методологію, програму та графік сесій.

3. Підготовка та проведення стратегічної сесії

Забезпечити нейтральну фасилітацію, участь керівництва та представників ключових напрямів, роботу з розбіжностями й фіксацію конкретних управлінських рішень. Сесія має завершитися не лише формулюванням бачення, а й узгодженням пріоритетів, меж діяльності та відповідальності. Програма має охоплювати:

Ідентичність і стратегічне бачення ToP: місія, роль організації, ціннісна пропозиція та бажане позиціонування як аналітичного центру / Policy Broker / GovTech-партнера. Визначити, за що ToP має бути впізнаваною у 2027–2028 роках.
Тематичний фокус і межі портфеля: визначити пріоритетні теми та напрями, суміжні можливості, а також теми, які ToP свідомо не бере в роботу. Сформувати критерії «беремо / не беремо / досліджуємо» для нових проєктних можливостей.
Портфель проєктів і новий бізнес: проаналізувати логіку попередніх і поточних проєктів та грантових подач, причини успіху/неуспіху, напрями, які варто масштабувати, завершити або переформатувати, та пріоритети для нових проєктів і подач.
Цільові аудиторії та стейкхолдери: узгодити, з якими групами ToP працює системно (державні органи, ОМС, міжнародні партнери й донори, бізнес, ОГС, професійні спільноти, медіа тощо), яку цінність організація створює для кожної з них і які формати взаємодії є пріоритетними.
Партнерства: переглянути наявне коло партнерів, роль ToP у партнерствах і консорціумах, потенційні стратегічні партнерства та критерії вибору партнерів для спільних ініціатив.
Організаційна модель і відповідальність: узгодити функції, зони відповідальності, власників стратегічних напрямів, принципи прийняття рішень та цільову організаційну структуру. Окремо врахувати перехідний період у зв’язку зі зміною виконавчого директора, передачу функцій, критичні залежності від окремих людей та потребу у наступництві.
Команда та HR: інтегрувати в стратегування ключові HR-результати й виклики — спроможність команди, навантаження, мотивацію та утримання, компетентнісні прогалини, розвиток керівників і експертів, потреби в нових ролях та очікувані зміни в командній моделі.
Комунікації та зовнішнє позиціонування: визначити high-level напрям комунікацій — ключові аудиторії, основні повідомлення, теми, експертне позиціонування, роль сайту й аналітичного контенту, пріоритетні канали та зв’язок комунікацій із фандрейзингом і policy influence.
Сценарії розвитку, фінансова сталість і ризики: оцінити можливі сценарії з урахуванням фінансування, донорського портфеля, спроможності команди, партнерств і зовнішнього контексту; визначити реалістичний рівень амбіції та критичні ризики на 2026–2028 роки.
Перехід від стратегії до виконання: визначити стратегічні цілі, ключові ініціативи, відповідальних, строки, ресурсні потреби й залежності та сформувати на цій основі операційний план.
Формування OKR: визначити обмежену кількість організаційних та напрямових Objectives і вимірюваних Key Results, що дозволяють відстежувати не перелік активностей, а прогрес у досягненні стратегічних змін; погодити owners, джерела даних і порядок щоквартального перегляду.

4. Підготовка й погодження результатів

Узагальнити діагностику та напрацювання сесій у взаємопов’язаний пакет: стратегічні рішення, Стратегічний план, операційний план і матрицю OKR. У документах має бути простежуваний зв’язок від стратегічного вибору до конкретних ініціатив, відповідальних і показників.
Провести підсумкове обговорення з керівництвом і командою, окремо перевірити узгодженість запропонованої організаційної моделі з HR-пріоритетами та переходом до нового виконавчого директора, опрацювати один консолідований пакет зауважень замовника та передати фінальні редаговані документи.
Пояснити команді практичний порядок використання операційного плану та OKR: хто оновлює дані, як часто переглядається прогрес, які питання виносяться на управлінський рівень і як фіксуються зміни пріоритетів.

5. Очікувані продукти та приймання

Погоджені методологія, програма і графік сесій; короткий діагностичний огляд із ключовими питаннями для рішення.
Коротка стратегічна діагностика / decision pack на основі матеріалів ToP: карта портфеля проєктів і подач (попередні, поточні, виграні/неуспішні, заплановані), основні цільові аудиторії та партнери, сильні сторони, прогалини, ризики й перелік ключових стратегічних виборів.
Один Стратегічний план ToP на 2027–2028 роки: стратегічне бачення і позиціонування, тематичні пріоритети та межі діяльності, цільові аудиторії, партнерства, організаційна модель і розподіл відповідальності, пріоритети розвитку команди, high-level комунікаційний напрям, очікувані результати, ризики та підхід до перегляду стратегії.
Один операційний план: стратегічна ціль / ініціатива, конкретний результат, ключові кроки, строк, відповідальний (owner), залучені ролі, ресурсні потреби, залежності, KPI/джерело підтвердження та статус. Період і рівень деталізації погоджуються на старті відповідно до стратегії та актуального календаря організації.
Одна матриця OKR для організації та погоджених стратегічних напрямів: Objective, 2–5 вимірюваних Key Results, baseline (за наявності), target, строк, owner, джерело даних/verification, частота оновлення та статус. OKR мають відображати стратегічні зміни, а не дублювати перелік активностей операційного плану.

Продукти приймаються після перевірки їх взаємної узгодженості та врахування погоджених зауважень. Для ключових стратегічних питань має бути зафіксоване рішення або відповідальний і строк його доопрацювання. Ключові результати мають бути вимірюваними; відсутні вихідні дані позначаються із зазначенням відповідального за їх уточнення. Документи передаються українською мовою у форматах DOCX та XLSX за змістом продукту.

6. Організація роботи та бюджет
Кількість, тривалість і формат сесій провайдер пропонує у своїй методології, а замовник погоджує до початку робіт. Одна бюджетна позиція означає комплекс послуг, а не обов’язково одну зустріч. Замовник забезпечує участь керівництва й представників напрямів та доступ до необхідних матеріалів.

Фінансова пропозиція має охоплювати підготовку, фасилітацію, оформлення результатів і погоджене доопрацювання із зазначенням усіх застосовних податків та витрат. Офлайн-логістику та її покриття бере на себе ГО ТоР; додаткове фінансування не передбачається.

ПДВ: кошти Гранту не можуть бути використані на сплату ПДВ. Якщо провайдер є платником ПДВ, у пропозиції необхідно окремо зазначити вартість без ПДВ, суму ПДВ та загальну вартість із ПДВ.

7. Формат і строки: погоджуються із замовником; підготовка документів — з урахуванням їх затвердження до лютого 2027 року

Active tenders