Статті

Гончаренко Артем

Яким повинен бути ідеальний керівник?

Яким повинен бути ідеальний керівник?

Восени соціологічні служби вивчили громадську думку: яким повинен бути ідеальний керівник? І склали такий портрет: це спокійна, зріла, сувора людина, яка готова стати новатором в управлінні компанією. Яким же повинен бути ідеальний топ-менеджер, який і буде прикладом для своїх підлеглих, і зможе ефективно вирішувати завдання?

Розумний керівник – це хороший професіонал з розвиненими комунікативними навичками і умінням мислити стратегічно. Але головне, це те, що ідеальний керівник має високий рівень управлінської відповідальності. Чим управлінська відповідальність відрізняється від виконавської? Хороший, відповідальний виконавець визнає свою провину в разі неуспіху. Якщо він стикається з тим, що не вирішив ту чи іншу задачу, він в першу чергу шукає в цьому власні недопрацювання, а не перекладає відповідальність на керівника. Так само, як і грамотний керівник не робить цього по відношенню до підлеглих, проте в цьому випадку відповідальність включає в себе набагато більшу кількість сторін.

Обсяг відповідальності керівника визначається тими ресурсами, якими він може розпоряджатися без рішення ще більш вищого керівництва, і тими співробітниками, з якими він працює. Якщо керівнику «у спадок» дісталися непрофесійні співробітники, то він або займається їх навчанням, зокрема, корпоративними програмами, або вирішує питання кадровими перестановками. У будь-якому випадку варіант, коли він, надаючи звіт вищому керівництву, перекладає відповідальність на непрофесіоналізм співробітників, характеризує його як неграмотного керівника.

В першу чергу управлінська відповідальність пов’язана з прийняттям рішень. Їх масштаб також залежить від завдань, які виконується відділом. Правила, якими необхідно керуватися, щоб підвищити свій особистий рівень відповідальності, пов’язані з оптимізацією діяльності керівника. Важливо застосовувати системний підхід – тобто під час прийняття рішень спиратися на всі фактори і умови, дивитися на проблему стратегічно.

Більшість рішень вписуються в стандартний алгоритм, тому необхідно виробити такий порядок дій виходячи із специфіки роботи і типових ситуацій. У тих випадках, де вона доречна, робота за шаблоном значно спрощує процес і економить час. Також грамотний керівник дбає про формування власної бази інформації, проте підходить до неї усвідомлено і вибірково.

Важливий крок у розвитку особистої відповідальності полягає в наданні відносної свободи власним співробітникам. Дану помилку допускають багато менеджерів: вони прагнуть контролювати кожен крок підлеглих. В такому випадку рядові співробітники, по-перше, не відчувають власної виконавської відповідальності, по-друге, сам процес виконання завдань відбувається дуже повільно і не автоматизовано.

Приймаючи рішення, відповідальний керівник повинен оцінювати його наслідки і прораховувати ситуацію на кілька кроків вперед. Він залучає до аналізу ситуації тих, хто компетентний в цьому питанні, але не повністю делегує завдання, якщо мова йде про важливі для розвитку бізнесу рішення.

Зверніть увагу, що навіть якщо рішення було прийнято спільно з колегами, то кінцева відповідальність за нього в будь-якому випадку лежить на керівнику. Проте автоматизації процесу прийняття рішень сприяє розподіл повноважень. Існують дві основні стратегії – централізація і децентралізація. У першому випадку відповідальність за прийняття рішень лежить на вищому менеджменті компанії. За них відповідають компетентні фахівці з високим рівнем управлінської відповідальності, але процес передачі інформації в таких компаніях може бути сповільнений, а швидкість прийняття рішень знижена за рахунок того, що директиви довго рухаються по ієрархічній драбині.

При децентралізації рішення приймаються відповідними департаментами – тобто нижчими підрозділами. Така модель є більш гнучкою, однак якщо керуючі компанії не дивляться на ситуацію в цілому, вони не можуть мислити стратегічно і оцінювати розвиток компанії в перспективі.

Через свої недолікі обидві моделі розподілу управлінської відповідальності неефективні в чистому вигляді, тому оптимальним є поєднання елементів та інструментів двох стратегій.

SMM
Комунікація та PR
Кризовий менеджмент
Маркетинг
Фінансовий менеджмент
Місія та стратегічне планування
Послуги, які надає організація та проєктний менеджмент
Видимість та впізнаваність організації (PR та комунікації, адвокація)
Поділитися
Цінності - стратегічні орієнтири у турбулентні часиСтратегічна сесія – інструмент, який (не)працює?Економічне бронювання, корупція та ветерани