Спільні "болі" громадського сектору та що з тим робити

Спільні "болі" громадського сектору та що з тим робити

Довго думала про цю статтю, і врешті ось вона :)

Поодиноких менторських сесій чи навіть мого досвіду управління організацією недостатньо для формування цілісної картини. Але наразі через мої та наші організаційні аудити пройшло 26 організацій та фондів. Тільки за 2026 рік ми з колегами (Олею Осадчою та Наталею Рабчук) профасилітували розробку трьох стратегій розвитку та променторили операційне планування. Ще розробка політик, процедур. Словом, картинка стає дедалі чіткішою.

Відразу хочу зазначити — щиро радію можливості підсилювати інституційне зростання організацій, які не просто вірять у зміни, а творять їх. 

Колеги, ви — неймовірні! Зміни не відбуваються самі по собі — їх створюють люди, які працюють на довгостроковий результат. 

Аналізуючи досвід, зʼясувала, що більшість “болючих точок” у організацій збігаються. Сьогодні хочу поговорити саме про них, залишаючи громадському сектору місце для самоаналізу, перегляду власної внутрішньої системи, відтак — і організаційного посилення.    

1. Публічна звітність

Це одна з наших найбільших прогалин. Протягом останніх років ОГС отримували потужну підтримку: гранти, обладнання, програми розвитку потенціалу. Проте значна частина організацій досі не практикує публічних звітів перед громадами та місцевою владою. Така сліпа зона напряму б’є по довірі, прозорості та стійкості процесів відновлення.

Важливо не плутати публічний звіт із обов’язковою фінансовою чи податковою звітністю. 

Публічний річний наративний звіт — це інструмент залучення ресурсів і розвитку партнерств; спосіб продемонструвати результати та вплив діяльності організації; механізм підзвітності перед громадою, бенефіціарами та партнерами; показник зрілого менеджменту та культури прозорості.

Посилання на вебінар про те, на що звертати увагу при підготовці звіту : https://www.youtube.com/watch?v=Di4Pu8lSUJI&t=3142s та https://www.youtube.com/watch?v=cqSDNeIdFwY

Якщо коротко, чек-лист виглядає приблизно так:

• Фокус на впливі та результатах, а не лише на описі проведених заходів .

• Баланс кількісних та якісних даних.

• Прозорість і доступність мови.

• Зв’язок із місією: чи наблизило це вас до стратегічної мети?

• Візуалізація даних.

• Врахування зворотного зв'язку від аудиторії.

2. Співвідношення Статуту та організаційної структури

Хотілося б окремо наголосити на цьому взаємозв’язку.

Для кожної організації важливо уважно вичитувати Статут, повноваження органів управління, строки та порядок їх реалізації. Не забуваємо своєчасно оформлювати й оновлювати рішення та накази про призначення Голови, Виконавчого директора та інших відповідальних осіб, якщо це передбачено вашою системою управління.

Важливо, щоб формальна структура управління відповідала реальній практиці ухвалення рішень. Схема за Статутом може бути доповнена схемою проєктних команд. У бізнесі спочатку формується ТЗ, а вже потім запит до формування команди. У громадському секторі часто навпаки: спочатку люди, потім поділ функцій. Це не погано, просто інакше. “Потяг поїде”, якщо це саме ТЗ буде чітко визначено та зафіксоване, кожна задача матиме прізвище, ім’я, по-батькові. Будь-яку модель управління можна зробити керованою.

Окремо звертайте увагу на потенційний конфлікт інтересів. Особливо, якщо в організації невелика команда, а управлінські, виконавчі та фінансові функції зосереджені в руках кількох людей.

3. Політики на папері

Окремий, великий і болючий блок.

Якщо політики написані виключно “для донора” — вони недієві та декларативні, в них втрачається будь-який сенс.

Тут спостерігаються різні перекоси: з одного боку величезна кількість документів, політик та процедур із категорії “інструкція до лопати”, бо донор хоче бачити саме таку назву. Щоб що? Щоб було фінансування. Але з власного досвіду точно можу сказати: донор не хоче бачити лише конкретну назву документа і тільки її. Донор хоче розуміти, як організація ідентифікує РИЗИКИ, реагує на них, управляє ними та де саме це прописано. 

З іншого боку теж крайність у вигляді не формалізованих процедур. Практика є, але зафіксувати її не вистачає часу/ресурсу. 

Простіше кажучи, політика — це правила гри. І дуже важливо приділити їй увагу: вичитати, “перебрати руцями”, зробити зрозумілою, доступною та такою, що коригується, коли ми стикаємося з новими, непередбачуваними ситуаціями.

Політики та процедури мають змінюватися залежно від досвіду організації. Будь-хто — новий співробітник, провайдер чи партнер — повинен розуміти, що робити можна, а що ні, куди завантажити необхідні документи, до кого звернутися з питанням щодо моніторингової таблиці, фото звіту заходу або повідомити про порушення. Діліться своїми напрацюваннями з колективом: люди мають знати про політики та їх положення:) 

Не забуваємо про відповідальних осіб, канали комунікації та механізми реагування. Це базові складові кожної політики, не важливо чи то Safeguarding, чи PSEA, чи Кодекс етики та службової поведінки.

Окремо про дві чутливі теми цього блоку:

• Згода на фото- та відеозйомку. Це не формальність для донора. Донор сьогодні є, а завтра пішов. А організація продовжує нести відповідальність за кожне опубліковане фото чи допис. 

• Протоколи безпеки. Окрема болюча тема в умовах щоденних обстрілів. Це про життя людей, а не про папери.

4. Документи, які не витримують перехресного допиту

Дуже часто документи організації не узгоджуються між собою. Статут передбачає одне, положення про органи управління — інше, політики встановлюють третє, а фактична практика взагалі не відповідає жодному з документів.

Документи мають бути не просто в наявності. Вони мають працювати як єдина система та відповідати реальним процесам.

Інакше будь-яке комплексне оцінювання виявляє ці суперечності.

Звідси й послідовність, яку я раджу тримати в полі зору:

Статут → організаційна структура → політики та процедури → операційні процеси.

Перевіряємо: чи відповідає те, як ми фактично ухвалюємо рішення, тому, що прописано в Статуті та внутрішніх документах? 

5. Інституційний рівень МІО (моніторингу та оцінки)

Проєктний рівень зрозумілий, а от організаційний розвиток, місія, стратегічна мета та інституційні зміни часто залишаються поза межами щоденного управління.

Але якщо ми прагнемо розвивати не просто проєктну організацію, а сталу інституцію, то й показники мають бути довгостроковими.

Чого ми досягли на рівні організації? Чи збільшили власну спроможність? Чи покращили управлінські процеси? Чи змогли утримати й розвинути команду? Чи стали менш залежними від окремих людей або одного джерела фінансування? Чи змогли якомога довше утримати період “розквіту”? 

А якщо ні — то які бар’єри цьому завадили?

Аналіз допомагає не припускатися тих самих помилок. Стратегія — це вектор розвитку, а оцінювання інституційної спроможності — розуміння того, де ми зараз і чи в правильному напрямку рухаємося.

І для цього не обов’язково мати окрему політику МІО на рівні організації. Достатньо закласти індикатори інституційного розвитку у стратегію та періодично відстежувати їх досягнення. 

І наостанок. З 2022 року виникла велика кількість волонтерських ініціатив та громадських організацій, які виконують критично важливі соціальні функції. Але залишається проблема “просідання” інституційної спроможності. Можливості для організаційного зростання є, проте, саме комплексний аналіз організаційної спроможності допомагає побачити реальний стан справ, визначити зони розвитку та зрозуміти, що саме потребує змін.

Хотілося б, щоб громадський сектор тільки міцнішав та зростав. Це постійна робота над тим, щоб організація була спроможною виконувати свою місію, адаптуватися до змін і залишатися дієвою, незалежно від завершення чергового проєкту.

Звісно, це не універсальний діагноз для всього сектору. Але повторюваність окремих проблем змушує замислитися. Мої спостереження підтверджують дослідження. За даними ГО “Ресурсний центр НДО”, Info Sapiens та HAG (2025), підтримка розвитку спроможностей здебільшого має короткостроковий та проєктний характер, зосереджуючись на дотриманні донорських вимог, а не на інституційній автономії.

P.S. Якщо обираєте шлях комплексного аудиту — плану розвитку — внутрішнього зростання, звертайте увагу на провайдерів. Якщо є конкретний запит по спроможностям — це одна історія, якщо аналіз має бути ширшим — один виконавець не завжди може забезпечити необхідну глибину насправді комплексного оцінювання. Неможливо однаково якісно проаналізувати облікову політику, фінансовий менеджмент, корпоративне управління, HR-процеси, safeguarding, PSEA, управління ризиками, програмну діяльність та позиціонування. Спеціалізація будь-якого експерта сфокусована. І це нормально.

Різні експертизи дозволяють побачити набагато більше, отримати той самий helicopter view і не зосереджуватись лише на окремих складових організації. 

Тому щиро радію, коли маю можливість працювати не як окремий експерт, а у співпраці з колегами — Наталею Рабчук та Ольгою Осадчою. Адже комплексний аудит — це не просто перелік виявлених недоліків. Це розуміння взаємозв’язків між ними, причин їх виникнення та того, як одна проблема впливає на іншу. І, власне, саме таке оцінювання дає можливість побачити організацію як цілісну систему.