Що 60 років досліджень кажуть про опір змінам

Уявіть собі ситуацію: благодійний фонд переходить на нову систему обліку. Дані про бенефіціарів, проєкти й витрати, які роками лежали розкиданими у таблицях і файлах на компʼютерах співробітників, тепер мають зберігатися в одній CRM. Керівниця ухвалила це рішення після того, як команда втретє за рік не встигла вчасно зібрати звіт для донора. Вона самостійно обрала систему, оплатила її і презентувала нововведення команді.

А через місяць зʼясовується, що більшість співробітників досі веде старі таблиці, а в CRM вносить дані перед дедлайном зустрічі з керівницею. У коридорах нововведення обговорюють у негативному ключі: "у нас і так не вистачає часу", "ця система незручна", нею ніхто не буде користуватись".

У відповідь на це керівниця презентує внутрішнє дослідження, яке показує, скільки часу економить нова система, додає інструкцію для швидкого освоєння нового софта. Але ситуація не змінюється.

Цей цілком життєвий приклад ілюструє, що навіть об'єктивно хороші зміни не завжди легко інтегрувати. Бо крім самого рішення люди оцінюють, як його ухвалювали і хто його пропонує. Співробітників фонду ніхто не питав, що заважає їм вчасно звітувати, тож CRM для них стала ще одним завданням згори, яке ніяк не пов'язане з їхніми щоденними труднощами. Чому так відбувається і що з цим робити, дослідники організаційної психології вивчають уже понад шістдесят років.

Що дослідили

Шауль Орег, Марія Вакола й Ахіллес Арменакіс переглянули близько 700 наукових статей і відібрали з них 79 кількісних досліджень 1948–2007 років про те, як працівники реагують на зміни в організаціях. Свій огляд вони опублікували 2011 року.

Реакцію на зміну автори розглядають у трьох вимірах: що людина відчуває, що думає і що робить. Опір може проявитися в будь-якому з них. Одна співробітниця погоджується, що CRM потрібна, але боїться, що не розбереться в новій системі. Інший колега на нарадах мовчить, а потім так само відкриває свою стару таблицю.

1. Залученість знижує опір

Люди, яких залучали до ухвалення рішення, згодом менше опиралися зміні, навіть якщо їхні конкретні пропозиції не прийняли. Вони краще розуміли, навіщо потрібна зміна, і переживали менше стресу.

Найкраще це працює на ранньому етапі, поки рішення ще формується. Керівниці фонду варто було спершу зібрати команду і спитати, що найбільше заважає вчасно звітувати, і лише потім обирати систему. Коли обговорення починається після покупки, люди сприймають його як формальність.

H5: 2. Будуйте довіру

Хороше рішення ≠ підтримане рішення. Люди оцінюють зміну разом із тим, хто її пропонує. Довіряють автору — дадуть шанс навіть сирій ідеї. Не довіряють — відкинуть і найкращу.

Серед усіх чинників, які розглядали автори огляду, довіра до керівництва найстабільніше й найсильніше пов'язана з тим, як люди сприймають зміни. Для громадських організацій це стосується і команди, і громад, з якими вони працюють. Якщо попередні ініціативи організації нічим не закінчилися, нову зустрінуть з підозрою. Довіру будують заздалегідь: виконують обіцянки, відкрито кажуть, чого ще не знають, і пояснюють, як ухвалили рішення.

H5: 3. Більше інформації не означає менше опору

Пам'ятаєте внутрішнє дослідження, яке керівниця фонду показала команді? В одному з досліджень, що увійшли до огляду, люди, які отримали більше інформації про зміну, оцінювали її гірше. Автори пояснюють це тим, що на реакцію впливає зміст повідомлення, а його обсяг мало що вирішує. Коли зміна людині невигідна, докладні й чесні пояснення можуть лише посилити незгоду.

Тому перше повідомлення про зміну має відповідати на запитання, що вона означає для конкретної людини. Координаторка проєкту хоче знати, скільки часу забиратиме внесення даних і яку роботу можна буде кинути. Мешканці громади хочуть знати, що зміниться в їхньому житті й коли. Розрахунки й презентації знадобляться пізніше.

H5: 4. Зміну легше прийняти, коли поруч свої

Люди, яких у зміні підтримують колеги, менше виснажуються емоційно. Тому ключові повідомлення краще передавати через тих, кому довіряють у команді. У фонді це могла б бути координаторка, яка першою освоїла CRM і показує колегам, як вона полегшила їй звіти. Корисно також створити простір, де люди підтримують одне одного: окремий чат, регулярну зустріч, систему напарників.

У громаді таку роль відіграють місцеві лідери думки: староста, вчителька, волонтерка, яку всі знають. Їхнім словам вірять більше, ніж організації, що приїхала ззовні.

H5: 5. Безперервні зміни виснажують самі по собі

Працівники, які сприймали зміни як тривалі й нескінченні, частіше відчували гнів, недовіру та фрустрацію. Громадські організації працюють саме так уже кілька років: нові донори з новими вимогами, нові проєкти, переїзди, люди, що постійно змінюються в команді. Для співробітників фонду CRM цілком могла стати черговою зміною в довгому ряду. Кожна наступна лягає на втому від попередніх, і люди реагують на неї гостріше, ніж очікують ті, хто її запроваджує.

H5: Чому так відбувається: свої і чужі

Ми визначаємо себе через групи: команду, професію, місто. Рішення, ухвалене без нас, сприймаємо як втручання чужих, і після цього аргументи вже не діють. Тому той, хто впроваджує зміну, має стати для людей своїм: говорити з ними як частина їхньої групи й шукати рішення разом.

H5: Що з цим робити

1. Залучайте людей, поки рішення ще можна змінити.

2. Будуйте довіру заздалегідь, до того як почнеться криза.

3. Починайте повідомлення з того, що зміна означає для людини.

4. Передавайте ключові повідомлення через тих, кому довіряють у групі.

5. Плануйте паузи між змінами й кажіть людям, що вже завершилося, а що ще триває.

1. Залучайте людей, поки рішення ще можна змінити.

2. Будуйте довіру заздалегідь, до того як почнеться криза.

3. Починайте повідомлення з того, що зміна означає для людини.

4. Передавайте ключові повідомлення через тих, кому довіряють у групі.

5. Плануйте паузи між змінами й кажіть людям, що вже завершилося, а що ще триває.

Перед наступною зміною в команді чи громаді перевірте себе кількома запитаннями. З ким ми порадилися, перш ніж ухвалити рішення? Чи довіряють нам ті, кого зміна стосується? Чи пояснює наше перше повідомлення, що зміниться для кожного? Хто зі «своїх» може про це розповісти? Скільки змін ці люди пережили за останній рік?

Джерело: Oreg S., Vakola M., Armenakis A. (2011). Change Recipients’ Reactions to Organizational Change: A 60-Year Review of Quantitative Studies. The Journal of Applied Behavioral Science, 47(4), 461–524.